汽车工厂改善提案-汽车工厂的改善提案

1.政协会议提案格式范文6篇

2.产品/工作质量的改进

3.准备买车的一定要看，这些两会汽车提案与你息息相关

4.如何制定生产管理改善计划

5.全兴汽车零部件(杭州)有限公司：工资、福利、企业文化、工作强度怎么样

6.生产系统改进的内容有哪些

政协会议提案格式范文6篇

政协提案是人民政协履行政治协商职能的一个重要载体。下文是我为大家整理的政协会议提案格式的范文，仅供参考。

　政协会议提案格式范文篇一：

曲靖市政协各组成单位、各位委员：

为提高政协提案质量，我们选择了符合提案标准要求的三件提案作为范本供大家参考。

周东云委员撰写的《关于加强曲靖汽车零部件产业发展的提案》、民进曲靖市委撰写的《关于促进曲靖特殊教育事业发展的提案》、市政协教科文体委撰写的《认真解决好乡村文化站室重建轻管问题的提案》。三件提案的形成，经过深入调研，进行认真分析，做到了围绕党委和 *** 的中心工作以及人民群众普遍关心的热点、难点问题提出提案，所提建议具有可行性或前瞻性，对长远规划和巨集观决策有重要参考价值，对党委和 *** 部门的工作有明显促进作用。提案撰写文体必须规范，做到言之有理、言之有据、言之有物、言之有情、言之有序、一事一案。

附：提案范本

政协曲靖市提案委员会办公室

xx年x月x日

　政协会议提案格式范文篇二：

提案号：xx

案由：发展油茶产业 增加农民收入

提案人：xx

内容：

油茶是中国特有的优良乡土树种。它与油橄榄、油棕、椰子一起并列为世界四大木本油料植物。2008年 *** 副在全国油茶产业发展现场会上提出，加快推进油茶产业发展，加快推进山区综合开发，促进社会主义新农村建设，促进农民致富增收，切实保障国家粮油安全。我县是浙江省油茶第二大县，在上世纪60年代鼎盛时期，我县油茶种植面积达到31万余亩，青田的油茶种子就源源不断地运往全省各地种植，被誉称为"浙南油库"。但80年代后，受观念、管理、市场等多方面因素影响，我县的油茶产业一直处于荒芜和半荒芜状态，油茶面积和产量逐年下降。

一、我县油茶资源现状分析

根据2008年县林业局森林资源调查统计，我县油茶种植面积仅存21.4万亩，万亩以上的乡镇有7个，全县有4万余农户经营油茶，主要分布在章村、腊口、船寮、东源、祯埠等中西部地区，其中章村乡和腊口镇最多。在这21.4万亩油茶中，仅有3万余亩的油茶林处于经营管理状态，其余都处于半野生和原始栽培状态，品种以普通油茶为主及少量的浙江红花油茶。

二、我县油茶产业存在的主要问题

1、群众观念落后，发展油茶产业的积极性低。由于长期受小农经济思想的束缚，大部分群众将种植油茶主要定位于满足自家生活需要，基本依赖 "天种天养"，生产上仍沿袭粗放的种植技术和原始落后的管理，对茶林放任不管，不到茶子成熟不进山，甚至一些林农放弃了采摘。没有切实树立起种植油茶发家致富的观念，所以很少投入人力、资金对油茶林进行管理和开发。

2、管理粗放，经营效益低。油茶树长期以来基本上采用实生繁殖方式，导致品种严重退化，树势衰败严重，大小年突出，产量低且不稳，油茶品种皮厚、仁小、出油率低。加上我县茶农对油茶种植生产方式原始粗放，技术含量低，对高冠嫁接、修剪等丰产技术知之甚少，对垦复油茶的积极性不高，全县约有60%的油茶林没有进行垦复，即使垦复了也没有连续性，油茶林"老、稀、残、杂"现象比较严重，导致油茶林整体效益不高。

3、产业链条短，附加值低。我县的油茶加工仍较多采用民间传统的液压式土榨法，加工能力弱，出油率低，只有22%左右，即100公斤油籽可榨成品油约22公斤。生产的油茶品质低，价格低，一般市场价为20元/斤，只有精品茶油价格的1/5左右。茶壳在农村主要当柴烧，除几家深加工企业，其他作坊式的加工厂对于茶皁素提取、菌体蛋白饲料等综合开发利用还是空白。

4、缺乏强势"品牌"和高阶技术。我县目前虽然有浙南油茶等3家油茶生产企业，在生产、技术攻关、品牌建设方面也取得了一定的成绩，但与行业发展目标、国内大型油茶加工企业相比，还存在较大的差距。在油茶精深加工方面缺乏高阶技术，无法完全有效利用油茶资源，产品附加值不高。在品牌建设方面，我县目前没有一个叫得响当当的大品牌。对于企业而言，品牌就是生命力，就是最大的竞争力，是产品赢得市场的保证，走 向市场的通行证，强势品牌、高阶生产技术的缺乏，是我县油茶生产企业的最大软肋，已经成为制约我县油茶产业发展的一大障碍。

5、农村劳力少，茶油商品率低。山区种植油茶劳动强度大，而我县油茶主产区的农村青年都已外出务工。劳动投入少，是我县油茶林荒芜的重要原因之一。同时，由于油茶林分户经营，规模程度低，集中收购难， 林农主要到当地附近的榨油作坊将茶籽榨成成品油留作家庭自用。

三、发展我县油茶产业的思考与建议

1、进一步出台政策、完善机制。 *** 的引导和扶持是关键。建议 *** 要把油茶作为新农村建设的一项富农产业和乡镇的主导产业来抓，在人员、资金、政策等方面给予倾斜，推动油茶产业不断发展壮大，负责制定油茶产业发展的政策措施，协调解决面临的困难和问题。加大对油茶抚育改造、品种改良和油茶加工企业的扶持力度，进一步完善油茶林地流转机制和补偿机制，并把各种机制落到切实加快油茶产业发展上来，为产业发展做保障。

2、加强宣传，转变观念。发展油茶产业，首先要把转变群众落后观念放在第一位。一是要走出去。组织油茶大户、乡村干部、有意向发展油茶的群众到江西、湖南等油茶产业发展较快的地区学习参观， 借鉴经验，坚定他们种植油茶的信心和决心。积极发动民营企业家、油茶大户，采取租赁方式，整合山地资源，扩大油茶种植规模;对零星种植、小规模种植的茶园，化零为整，变小为大，进行连片开发，形成油茶基地，走规模化发展之路 ，二是要请进来。建议由县林业局邀请专家学者、技术人员授课和现场指导，提高群众对油茶的认识，使群众树立"把油茶当作田来耕"、"种油茶也能致富"的观念。

3、以科技为支援，加快油茶产业的发展步伐。发展油茶产业，应强化科技支撑，切实提高油茶经营的科技水平。林业、科技部门要加强对油茶优良品种的引进和开发，对新品种进行预植更新，对林相较好，但产量不高的油茶林进行高接换冠，建议大力开发建设示范基地，带动、辐射周边群众。要千方百计加大对农民的培训力度，让他们学会嫁接、育苗、种植、修剪等一系列技术，成为合格的茶农。要组织开展技术下乡活动，为群众提供油茶低改技术服务。

4、培育龙头，提升油茶综合竞争力。 *** 部门要按照"扶大、扶强、扶优"的原则,认真落实扶持龙头企业发展的政策措施,培育一批竞争力强、带动面广的油茶龙头企业，促进油茶产业链的延伸。同时鼓励企业进行名牌产品的开发，培育一批以"瓯江源"等为主的品牌企业，进一步提高我县油茶产品的知名度和市场竞争力，促进油茶资源的利用率和综合附加值，在这里我要举一个例子，现在的油茶加工企业主要是收购茶籽饼和毛油，农民要自己采摘、脱壳、榨油，这中间要接近一个月左右。对于一些外出务工的农户来说就没有积极性了，如果企业扩大规模，开发出油茶果脱壳装置，直接收购农户的油茶果，这样农民的油茶生产的积极性就会提高，进一步促进油茶产业的发展。

5、转变机制，加强市场开拓。要实现产业化，必须开拓市场，充分发挥市场机制的作用，重视企业的主体行为。如果仅建设油茶树基地，缺少油茶籽加工企业，农民生产的茶籽没有出路，缺乏销售渠道，也形成不了产业;反之，如果仅有油茶籽加工企业，没有一定规模的油茶籽基地为依托，则生产企业将成为"无米之炊"。建议应加强和发挥专业合作社的作用，积极鼓励贩销大户参与到合作社中去，成为产销衔接的纽带和调节产销矛盾的主导力量;同时大力挖掘、弘扬油茶文化，丰富油茶内涵，增加油茶的主导力量;促进油茶产业化的发展。 ?

　政协会议提案格式范文篇三：

委员会会议第30号提案的答复

王秀君委员：

您提出的关于“完善服务、加强培训、大力推进妇女创业就业的建议”的提案收悉，现答复如下：

您提出的加强创业培训，全面掌握我县妇女就业状况和创业需求并及时开展培训的建议很好。随着县城经济发展，妇女群体对创业的渴求越来越高，因此对妇女创业服务的管理迫在眉睫，加大培训力度，提高女性劳动力的整体素质是我局工作职责的一部分，我局正在把该项工作做好做实，具体做法如下:

一是充分利用技能培训、引导性培训、创业培训等政策资源，主动承接 *** 的培训专案，与妇联、共青团、农牧局、农广校、职教中心等相关部门加强互动联动，对广大妇女分层次、多渠道开展创业就业培训，三年来，我局联合其他单位通过多种方式和途径，共举办农业实用技术培训班45期，培训妇女1200余人。二是以务工就业为重点开展就业技能培训，充分发挥县人才培训中心和各类职业培训学校的载体作用，对下岗、失业和进城务工妇女等积极开展家政服务、电脑技能、餐饮服务、汽车驾驶、美容美发等就业技能培训。针对女企业家、女大学生等有创业意愿的女性，继续推荐她们参加SYB创办你的企业，GYB产生你的企业想法等创业培训学习。通过定期举办企业管理交流会，组织女企业家和巾帼致富带头人外出集中观摩学习等形式，切实帮助创业妇女普及知识、改进技术、改善管理、提高效益。三是宣传好、贯彻好 *** 制定的税收减免、小额信贷、社会保险、就业援助、开业输导等一系列创业就业扶持政策，真正把利民政策落实到每一位妇女。

下一步，我局将以“建立创业型城市”“以创业促就业”活动为契机，加强宣传引导，转变妇女创业就业观念。强化各种培训，努力增强创业就业能力。积极调研分析提高女性素质、促进妇女创业就业工作中存在的问题，并向相关部门提出政策建议。多实行一些有利于妇女平等创业和发展的政策措施，使资金、专案等方面向女性倾斜，激发妇女参与热情，鼓励她们早日实现自主创业，带动更多人就业。

xx年x月x日

领导签发：xx

产品/工作质量的改进

产品/工作质量的改进

　引导语：PDCA的Action，就是改进或者改善，这里就把它定义成我们产品质量、工作质量的改进跟改善。下面是我为你带来的产品/工作质量的改进，希望对你有所帮助。

　每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。如果通过PDCA循环，不断的改进产品质量和工作质量，我们的企业就会越做越好，成本会最低，效率会最高。

　我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。

　改进是一步一步的，小范围的一步一步的改进，它不是突变，不是一个革命，不是搞一个大变革。一个企业适合静静的搞变革，只有在快要倒闭的时候才翻天覆地的搞一次。

　(一)改善的观念

　1.改善是管理的一个部分

　管理有两块：第一块是维持现状，第二个是改进。用5S做好了就可以维持现状了，按制度做，按标准做，维持现状，改进就要用PDCA了。通过PDCA把不良率变得更低，把效率变得更高，把成本变得更低，所以，改善跟管理的关系是这样子的。

　2.改善注意过程

　考核看结果，改善看过程，没有过程就没有结果，所以我们不要只盯结果不盯过程，结果要看，过程也要盯。

　3.PDCA循环/SDCA循环

　改善一般遵守的是两个循环：PDCA循环和SDCA循环。比方说我们开发了一个新产品，就要先制定一个工作说明书，一个产品就是现场的那个产品说明，工作标准挂在现场，这就是标准了。

　因为我们做的过程中就去实施，实施的过程中就检查，检查发现不对就修改，修改了以后再修改标准，所以就是不断的标准化，实施、检查、改善，再标准化，再实施，不断一个一个的循环，这样工作标准就越来越准确，越来越进步，这就是SDCA循环。

　4.质量第一

　不光是产品质量，工作质量也是第一，换句话说“做的快，效率高”，质量如果做不好什么都是空的。

　5.用数据来说话

　所有的东西都要有量化的数据。

　6.下一个流程都是顾客

　(二)改善与管理

　工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。

　级别越高的人，越要有创新精神，没有创新精神不可能领导这个企业进步的，特别是面临现在这么竞争激烈的市场，大多数的工厂都处于红海之中，大家竞争的“鲜血淋漓”，这个时候你若不能不断的改进，你就没办法生存。

　{案例1}……

　为什么工厂要少人化?为什么要自动化?因为不少人化、不自动化，这个工厂要么搬去越南，那里人力成本低，要么就关门，现在有的工厂已经开始这么做了。

　江浙地区那些污染的工厂，就从钱塘江上游不断的被赶向下游，现在已经搬到海边了，再下面就被赶到对岸、要么赶下海了。为什么?连海都不让污染了，所以，你不改进行吗?以前行现在不行了，所以企业要不断的做改进。

　因为情况在改变我们也要改变，所以每一个层次的干部都要做改善的工作、改进的工作，还有创新。

　越是高层越要做创新，越是中级层越要做改善，改善就是由于持续不断的努力，产生小步小步的改进，最后累积而成，这就是改善。

　(三)改善注意过程

　改善要注意过程，以过程为导向，要想改进结果就要改进过程。

　质量控制

　{案例2}……

　质量控制方面，常见的质量人员有三种：IQC、IPQC、OQC，如果注意过程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就变成IPQC了，IQC也没有了，OQC也没有了，为什么?IQC进料检验取消，为什么取消?因为我们要跟供应商建立一个战略伙伴关系。现在，广东有的工厂已经取消了IQC，有人说取消了那问题出来怎么办?非常简单，跟你签个合同，我采购的是良品，没有说不良品，既然是良品，拿来就用了，用了发现问题了，把所有的损失算出来扣你的货款，反正你有货款压在我这里，这样一弄，供应商还敢把质量不好的原材料送过来吗?不敢了，所以这也是一个办法，当然要比较强势才行。

　品管部的员工是间接员工，一个工厂的劳动生产率高不高，看它的直接员工跟间接员工的比例。做工厂就是做成本，间接员工越多的企业，竞争力就越弱，要想间接员工少，那就要注重过程管理。

　工作品质和业务品质

　品质包括工作品质、业务品质、服务品质、产品品质。

　工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。

　业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。

　服务就是上道工程对下道工序的服务。

　间接部门的目标怎么制定?把直接部门的主管招在一起，把间接部门的人弄开，然后问直接部门的主管对间接部门有什么要求，他们就把要求全部提出来，把它结合，如果是合理要求，就是间接部门的目标，所以，间接部门的服务对象就是直接部门。换句话说，它的品质高不高，质量好不好，问直接部门就可以了。直接部门满意它就高，不满意就不高，所以这就是服务品质。有了工作品质、业务品质、服务品质跟产品品质以后，我们才可以成为一个成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有关系的，相辅相成的，缺一不可。

　从领导到员工，每个人都有品质意识，这就是品质第一的观念。

　用数据和事实说话

　解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。

　给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。

　比如，报告领导，不良率由0.7降成0.5了。报告领导，交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这个非常准确的数字，一看就假不了，这才是管理里面要重要的东西，所以要用数据来说话。

　做PDCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样?我们现在在哪里?我们要到哪里去?我们怎么到那里去?我们现在在哪里要数据?我们到哪里去要数据?我们怎么到哪里去?所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是所有的管理里面一个重要的观念。

　下一个流程就是客户

　有的企业里，前面事业部的产品供给下面事业部，绝对是“下一流程就是客户”了，而且还是独立核算的，但是因为同时还供货给别的客户，他们就可能对别的客户客气，而对内部的客户很牛，他知道反正是一个老板，钱在这个口袋那个口袋都一样，所以他很牛。

　后来发现，要想下一流程是客户，只有做到让他变成真正的客户。

　比如把内部投诉也算投诉，而且还算大投诉，算大客户、重要客户，重要客户投诉一次，等于普通客户投诉一次的三倍的分，要扣三倍的分。把内部的客户也变成重要客户以后，他们的态度完全改变了。

　后来，企业改变策略，事业部之间的关系，你只是我其中一家供应商，你的价格好、质量好，我就买你的，你的价格不好、质量不好，我就去买别人的，这么一做反而把那个事业部逼出来了，反而会成长，所以，要想把下一流程变成是客户，一定要在企业里面把它分段，变成真正的客户。

　全面质量控制及全面质量管理

　TQC或者叫TQM，全面质量管理，在六七十年代，国营企业就开始推这个工作了。

　 及时生产方式JIT;

　 全员生产保全TPM;

　 提案改建议制度;

　 QIT持续改善活动。

　全面质量管理

　TQC或者TQM，全面质量控制或者全面质量管理

　全面的两层含义：所有工作;所有人员(含上、下游企业)

　在企业里面，品质一直最好的就是普通的员工，因为他们做错一点点东西，都要被扣钱，所以他们很紧张。品质一直最不好的，就是所有的干部，做错事情也没事的，认为做错下次改过来就好了。

　做全面质量管理，最关键的是干部而不是员工，从上面做下来从老板开始，老板也有错，老板决策错误，总经理决策错误，经理指挥不当，用错人，这些错误都是质量问题，都是全面质量管理要管的，最关键的是间接人员而不是直接人员。

　如果要取消IQC，那么就要管好供应商，要跟供应商“分赃”，要分的匀，要共赢，要把供应商变成一个长期的合作伙伴。以前找供应商，找好几家来拼价格，现在对交期、对品质的要求又特别高，找最低的就不行了，所以有个采购原则，任何东西都不要买最便宜的，要买性价比最高的。而且有的东西要买最贵的，比方说名片，是装门面的东西。飞利浦的灯泡的寿命是普通灯泡的三倍，但价格也是它的三倍，我们还是要买飞利浦的，因为它不用换了。性价比就这么来算的`，算它的寿命，算它的维修成本，算它的过程的费用。

　选择供应商的方法：

　首先，把采购的物料划一个范围。

　比如这个物料可以在全国范围内采购，第一件事情就要求采购员把生产这个物料的厂家全部找到，这种信息是比较容易找的，找到以后就可以分类了：A、B、C分三类，A类供应商质量很好，肯定没问题，价格不是能够承受的，干掉;C类价格很便宜，但是质量太烂了，也不是我们要买的，去掉;剩下B类就是我们的目标供应商了，再在B类里面一个一个去挑，挑出一个比较好的供应商，再去考察、考核、试用期，最后跟它结成战略伙伴关系。它会稳定的供给你的，因为它知道你是它的长期伙伴关系，它会注意品质、注意交期，另外，你还可以派人去他那里长住，帮助他解决品质问题，帮助他改进他的质量交货期，以后慢慢的企业就要变成这样子。现在做的最好的是汽车企业，供应商都是固定的，所以，一旦你被大众汽车选成它的供应商以后，它就会长期的帮助你进步。当然进步了以后，降低了成本，他要你降价给他，所以这个全面就是要到供应商那边去。

　JIT——及时生产方式

　JIT的生产计划适合于小批量、多品种、短交期。 JIT就是刚好那个时间刚好到，恰恰好，just in time，刚刚好。

　有个人是做汽车的座椅的，汽车厂告诉他，明天10点钟就开始用你的座椅，每个小时用多少个，然后他要按那个频率，把车提前10分钟开到那个门口。到了那个生产线一流过去了，他就把那个座椅搬上来，用自己的功能装在汽车上面，为什么要自己装?如果汽车厂的人装，讲不明白，装不上去算谁的?你自己装，装不上去是你的，如果装不上去线停了怎么算?停一分钟多少钱，所以，这样就保证了座椅的质量。老老实实的把座椅往上装，装完一车，又来一车，又来一车，这样是就JIT。

　汽车厂都要做JIT，是因为那么大个车架，那些大轮胎没有仓库可以装，只能说什么时候送上来直接上线，这个时候就取消了IQC直接装上去了。这就是JIT。

　TPM——全员生产保全

　广义的TPM是指全员生产保全，比较狭义的TPM就是全员设备保全。TPM的观念，就是自己的设备自己来管理，自己的工厂自己来维护。

　人会生病设备会出故障，这件事情是不正常的。

　故障就是人“故意”制造的障碍，就是你做了一些伤害设备的事情，设备才会坏的。设备本来应该用十年的，结果你乱开它、乱用它，可能五年就坏了，设备本来开头那两年是不会出故障的，结果你乱用，第一年就出故障了。

　原来标志汽车厂的采购部经理非常熟悉汽车，他开的那辆夏利已经十年了，几乎没有故障，但是别人开夏利，五年就坏掉了，所以一个会开车、会保养的人，跟一个不会开车的人，那个设备是完全不一样的。

　全员生产保养就是告诉你自己的设备自己来保养，考核设备人员一定要把它跟生产制造人员混合在一起。设备出了问题，应该是生产部的主管负责，而不是设备部的主管。

　TPM包括几个内容：

　自主保全，是制造部的员工怎么保养自己的设备，它专门有一套方法。

　计划保全，是设备部的员工怎样协助制造部的员工保养设备。

　效率最大化，是怎么样让设备充分的利用起来，当然这个效率最大化还包含有生产的效率最大化，人的效率最大化都在里面。

　5S活动，TPM的基础，5S活动有一个最简单的活动，叫做清扫。

　TQM跟TPM是一样的，就是每个人都要做，其实广义的TPM连间接部门也要做，间接部门就是效率最大化，间接部门怎么用最快的效率、最好的速度能支持到前线部门、直接部门的工作。

　提案建议制度

　提案建议制度的要点：

　是属于“个人导向”改善活动的一种;

　它的功能着重在激励员工的参与来提高士气;

　其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。

　提案建议制度与合理化建议的区别：

　第一，提案建议制度是强迫的，合理化建议因为它不是强迫的，慢慢就没人做了。

　第二，提案改善建议制度是建者有奖，只要有提案就奖励，管它什么提案，只要见到提案就奖励，这个奖金肯定是比较少的。关键不是奖金的问题，把他的名字挂到公布栏上面，这个月提了提案的员工是谁谁谁，甚至把他相片都挂在上面，特别是低层员工看到自己相片挂在上面很威风啊，如果企业有内部刊物的话，把他端在内部刊物上面去。

　{案例}……

　有一次，有一个员工羞羞答答的找到李老师说：“李总，我想要十份我们的内部报纸，可以吗?我的相片登在上面了，我想寄回去给我们亲戚看一看。”你看看有没有激励作用?把他相片放在上面，所以这种激励是很好的。

　提案的两个指标：

　第一个指标：每一百个人多少件提案;

　第二个指标：有多少人提提案。

　凡是有采纳的提案，就要算它的经济效益，有了经济效益予以重奖。

　除了奖金的问题，关键还是给员工一个名誉，提案改善一年下来，它的有形成果，就是给公司省了不少钱，它还有一个结果是无形结果，可能比有形成果还重要，就是让员工个个都积极工作，让员工比较快乐，这也是我们用什么办法都做不到的。

　当然，做提案改善还要教员工一些方法，教他们怎么去找问题，比方“5W1H”、“4M”，还有“鱼骨图”等等方法，把这些方法教给他们，他们懂了方法以后，就利用这个方法去找问题，去发现问题，去解决问题，这样就是全民发现问题、解决问题。

　越是基层员工，发现问题会越早;越是干部，发现问题会越晚;如果每个人都在寻找问题，做管理就很轻松了。所以提案建议制度不光是为公司节约钱，最重要的是调动了员工的工作激情，这也是一种精神激励。

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准备买车的一定要看，这些两会汽车提案与你息息相关

受新冠疫情影响，2020全国两会延期到5月21日正式开幕。在今年一万余字的政府报告中，汽车再次成为焦点。报告提到，加强新型基础设施建设，发展新一代信息网络，建设充电桩，推广新能源汽车，激发新消费需求、助力产业升级。

不同于2019年两会政府报告中的稳定汽车消费，继续执行新能源汽车购置优惠政策，推动充电、加氢等设施建设内容。今年政府更加关注的是汽车行业的基础设施建设，这对汽车行业如何良好健康发展做出了关键指引。

作为国民经济的重要支柱，汽车行业2019年总产值超过8万亿元人民币，占GDP比重达到8%，实现利税超过4800亿人民币。但随着2020年上半年疫情的爆发，已连续下行的车市再次遭遇了重创，而随着国内疫情形势逐渐向好，加速汽车行业的复工复产、提振汽车销量，对于稳住经济基本盘、保障民生有着重要意义。

困境之下，希望之上，汽车行业如何劈波斩浪、行稳致远？促消费就显得迫在眉睫！今年两会上，汽车代表们对此呼声最高。

偶遇“黑天鹅” 残喘的车企亟需“促消费”

2019年，对车企而言，尤为艰难。

新能源补贴滑坡、部分车型不再享受购置税，直接造成汽车销量的大幅下滑。

据乘联会数据，2019年，中国汽车市场累计销售2576.9万辆，同比下滑8.2%。乘用车领域，轿车全年售出1030.8万辆，同比下降10.7%；SUV全年累计销量935.3万辆，同比下跌6.3%；MPV销量同比下降20.2%，为138.4万辆。

而连续多年持续上涨的新能源汽车也遭遇了点刹，出现了10年以来的第一次负增长，2019年全年销量为120.6万辆，同比下降4.0%。

（厂家推出更多新产品以提振销量）

没想到，2020年，对车企来说更是不易。

一场瘟疫，让“跌跌不休”的车市雪上加霜。

据中汽协公布的数据，2020年第一季度，汽车产销分别为347.4万辆和367.2万辆，产销量同比分别下降45.2%和42.4%。值得关注的是，新能源汽车产销分别完成10.5万辆和11.4万辆，同比下降60.2%和56.4%。

不同于2019年政府主要任务是稳定汽车消费，继续执行新能源汽车购置优惠政策，今年两会召开前期，为了刺激汽车市场的消费，国家在疫情期间就已经出台了多项鼓励消费的政策，如适当增加号牌限额等，鼓励消费者购车等。

即便如此，汽车行业也暂未迎来光明。据中国汽车工业协会数据，4月，汽车销售198.05万辆，环比下降21.41%，同比下降14.61%。其中，乘用车销售157.49万辆，环比下降22.01%，同比下降17.73%。商用车销售40.56万辆，环比下降18.99%，同比增长0.13%。

“促消费”?汽车代表们呼声响亮

在这样的情况下，汽车代表更是身负使命，在两会上积极为“促消费”建言献策。

广汽集团董事 曾庆洪：改善汽车消费环境，拓展消费渠道，刺激消费

（广汽集团董事长 曾庆洪）

广汽集团董事长曾庆洪称，加快推出刺激消费措施，适当增加汽车限购地区的号牌配额、取消限购限行、放宽购车条件和牌照限制、推迟国六实施时间、减免路桥费、优化汽车消费补贴政策等，带动消费市场；加快放开皮卡进城的速度；加大汽车下乡支持力度，对农村老百姓购车实行特定的补贴或优惠政策；进一步减轻汽车消费总体税负，有条件减免购置税、降低消费税税率、贷款利息与个人所得税抵扣、二手车交易增值税调整，大力发展汽车金融等政策降低购车成本，刺激汽车消费；降低新能源、二手汽车首付比例、按揭利率，鼓励汽车金融向后市场延伸；大力发展二手车交易市场，加强汽车零部件市场监管；着手解决“停车难”、“充电难”问题。

吉利集团董事长 李书福&长城汽车总裁 王凤英：推动汽车下乡，落实汽车补贴

（左：长城汽车总裁 王凤英，右：吉利集团董事长 李书福）

吉利集团董事长李书福和长城汽车总裁王凤英共同提案，建议将车辆购置税地方财政收入适当比例用于持续推动“汽车下乡”政策，落实相关汽车消费补贴措施。

合众新能源创始人兼董事长 方运舟：开放限购

（合众新能源创始人兼董事长方运舟）

合众新能源创始人兼董事长方运舟建议放开城市新能源汽车限购指标；支持新能源汽车下乡，拓展农村市场。

海南省工商联主席、海马集团董事长 景柱

（海马集团董事长 景柱）

海南省工商联主席、海马集团董事长 景柱有三个建议是有利于促进插电混动汽车消费的：1、在双积分政策、路权、准购权、政府用车采购等方面，给予插混汽车与纯电汽车相同的待遇；2、保持免征购置税政策的稳定性和连续性；3、提供政策导向支持与执行保障，鼓励插混汽车用于共享出行和网约车；4、对发动机排量小于1.5L的插混汽车免征消费税。

江淮汽车中型商用车公司副总经理 周福庚：减少通行费、降低充电费

（江淮汽车中型商用车公司副总经理 周福庚）

江淮汽车中型商用车公司副总经理 周福庚的建议则主要关注到车主的实际用车生活：1、降低新能源汽车使用成本。高速公路新能源汽车通行费全面或减半收取、降低新能源汽车充电费用等；2、完善新能源汽车的安全检验制度。

重庆小康工业集团股份有限公司创始人、董事长 张兴海：减免购置税、贷款利息

（重庆小康工业集团股份有限公司创始人、董事长 张兴海）

重庆小康工业集团股份有限公司创始人、董事长 张兴海有两条建议和消费者购置新车息息相关：1、国家层面对于小于或等于1.5L排量的汽车减免购置税、减免贷款购车利息；2、免征新能源汽车购置税延至2025年。

综上，可知，在一众汽车代表们“促销费”的建议中，有两个关键词出现的频次颇高。一是新能源补贴政策延长，面对疫情和车市下行的压力，新能源汽车作为“新趋势”，其持续快速发展确实需要政策的支持，而新能源补贴政策的延长，无疑为众车企大大解压；二是“汽车下乡”，可看出汽车厂商对于拓展农村市场、中低端汽车市场的关注度仍然较高，农村市场作为车市发展的蓝海，必将迎来更多车企的逐角。

最重要的是，从消费者角度出发，对于代表们提出的促销费建议多数是喜闻乐见的，政策补贴、消费环境优化、用车环境提升，这些都是与我们息息相关的事情。如果这些提案被采纳，车价势必会适当下降，那么最终消费者也将受益。

(本文仅为作者个人观点，不代表合车社立场）

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

如何制定生产管理改善计划

针对这个问题，你问到我就对了，当然要根据你气压的规模了。

如何制定生产管理改善计划：可参考下此改善生产管理的利器－5S与TPM实务：5S概论。希望对你有所帮助。

5S的定义和特色

5S的沿革

5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。

955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。

986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

5S的定义

所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的一个字母都是“S”，所以简称5S，如图－8所示。

图－8 5S的含义

◆整理（Seiri）

整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。

整理是改善生产现场的一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

◆整顿（Seiton）

整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。

生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或者被称为工作地合理布置。

◆清扫（Seiso）

清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。

现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。

清扫活动应遵循下列原则：

◎自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；

◎对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；

◎清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。

◆清洁（Seiketsu）

清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。

清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：

◎只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；

◎清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；

◎清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。

清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

◆教养（Shitsuke）

教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。

因此，实施5S实务，要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。

5S的含义可总结为表－。

表－ 5S含义表

中文 日文 英文 典型例子

整理 SEIRI Organization 倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库

整顿 SEITON Neatness 30秒内就可找到要使用的物品

清扫 SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁（管理）

清洁 SEIKETSU Standardization 管理的公开化、透明化

修养 SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神 在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。

以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。

5S的其他说法

5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表－所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。

表－ 西方国家的5S说法

5S项目 内 容

Soft（分类） 区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉

Straighten（定位） 将需要的物品合理放置，以利使用

Scrub（刷洗） 清除垃圾、污物

Systematize（制度化） 使日常活动及检查工作成为制度

Standardize（标准化） 将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行

5S的效能

企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能：

◆提升企业形象

实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一般传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。

◆增加员工归属感和组织的活力

5S活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。

◆减少浪费

企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。

◆安全有保障

降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故。

◆效率提升

5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。

◆品质有保障

产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。

总之，企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”——没有亏损，没有损耗，没有浪费，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤。

自检

生活中常常可以发现：好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮，保持车子的整洁和舒适；而较差的司机一般对车子的卫生状况并不关心，因而也不会因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区别。

通过本讲知识点的学习，你认为造成这种现象的原因是什么？你对改善工厂中的不良现象有何想法？

5S与其他活动的关系

也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM（全员生产保养）又有什么关系呢？

5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。

◆营造整体氛围

一个企业，无论是导入全面的体制管理，还是推动ISO认证、TPM管理，在导入这些办法的契机中，如果没有先行推行5S活动，就很难起到良好的促进作用。推动5S可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。

◆体现效果，增强信心

众所周知，实施ISO、TQM或者TPM活动，产生的效果是隐蔽和长期性的，一时难以看到；而5S的推动效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动，可以在短期内获得显著效果，从而增强企业员工的信心。

◆5S为相关活动打下坚实的基础

5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行，从现场管理着手改进企业的体制，才能够起到事半功倍的效果。

由此可见，在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动，是为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。

讲 5S的推行准备

本讲重点

推行5S的准备工作

宣传和培训

示范区的5S活动

5S推进的阶段

任何企业在推行5S之前都要有如下认识：

（）5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；

（）5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。

推行5S的准备工作

消除意识障碍

◆推行5S的主要障碍

目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。

◆消除障碍的关键

企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图－所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：

◆消除领导者的顾虑

企业的最高***是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。

◆强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。

图－ 推行5S的意识改革

成立推行委员会

为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表－所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

表－ 5S推行委员会的组成与职责

责任人 职 责

5S委员会 ·制定5S推进的目标、方针

·任命推进事务局负责人

·批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项

·评价活动成果

推进事务局 ·制定5S推进计划，并监督计划的实施

·组织对员工的培训

·负责对活动的宣传

·制定推进办法和奖惩措施

·主导全公司5S活动的开展

各部门负责人 ·负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范

·负责本部门的人员教育和对活动的宣传

·设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施

·指定本部门的5S代表

部门5S代表 ·协助部门负责人对本部门5S活动进行推进

·作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通

案例

某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。

干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。

宣传和培训

宣 传

为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”

另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。

培 训

对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。

骨干人员的培训

5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说，骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。

普通员工的5S培训

除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

自检

培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是，我们往往可以发现，在实际的5S培训过程中，很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚，主动参与感也不强烈。那么，应该采取何种培训方式来改变员工的观念，使其积极参与5S活动呢？如果你是5S活动的推动者，你将如何做？请简单叙述。

示范区的5S活动

5S示范区的作用

在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S，以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。

对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。

建立5S示范区的主要程序

建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容，具体如表－所示。

表－ 建立5S示范区的主要程序

步 骤 活 动 内 容

指定示范区 ·根据具体情况（现状和负责人对活动的认识）指定示范区

制定活动总体计划 ·制定一个至3个月的短期活动计划

3 示范区人员培训和动员 ·对主要推进人员进行培训

·对示范区全员进行活动动员和相关知识培训

4 示范区问题点记录，分类整理 ·纪录所有5S问题点（以照片等形式）

·分类整理（）整理对象清单；（）整顿对象清单；（3）清扫、修

理、修复及油漆对象清单

5 决定5S活动具体计划 ·决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）

6 集中对策 ·根据日程计划进行集中对策

7 5S成果总结和展示 ·以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前后的

照片等进行整理对照；

·对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来 值得注意的是，5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此，应该在短期内突击进行整理，痛下决心对无用物品进行处理，进行快速的整顿和彻底的清扫。另外，5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示，从而获得高层领导的肯定和关注，赢得全体员工的支持。

5S推进的阶段

5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。

◆秩序化阶段

由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平。

◎上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制。

◎区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人。

◎寻找物品所用的时间减少。

◎环境的绿化、美化，无噪音。

◎标识的使用。

◎安全保护用具的使用，消防设备的完善。

◆活力化阶段

通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围。

◎清理呆料、废品。

◎大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡。

◎所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。

◎清扫用具的管理（数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）。

◆透明化阶段

◎合理化的建议或合理化的提案。

◎看板管理。

◎识别管理。

◎目视管理的全面导入。

◎建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆。

◎数据库、网络的运用。各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感

全兴汽车零部件(杭州)有限公司：工资、福利、企业文化、工作强度怎么样

双休，每天8小时制，早上7:47上班，中午12:50上班，下午17:00下班，普工试用期1800，转正2100左右，办公室人员转正后大约2300，交五险，办公室的没有高温补贴费，夏季空调温度不能低于22度，冬季室内零度以下才能开空调，台湾全兴工业国际集团的分公司，公司目前有员工大约120人，每月要交一件改善提案，否则扣工资。够了么？

生产系统改进的内容有哪些

生产现场管理的基本内容　　1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；　3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；　4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；　5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；　6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。　生产现场管理的实施　生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段：　1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序；　2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；　3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。 生产现场管理的方法　　■现场OJT 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用[2]OJT的四个阶段与七个步骤。　可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。　■现场5S管理　5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。　广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。　如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。　■现场目视管理　现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。　广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。　■现场改善　现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。　国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。　■现场问题解决方法　现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。